Risk management: come sviluppare una strategia completa

Il risk management è fondamentale al giorno d’oggi.

A dispetto delle discussioni sul tema, i benefici di questo approccio sono ancora poco noti a molte aziende, soprattutto PMI.

Spesso, infatti, si crede che le attività di gestione del rischio siano complesse, costose o – peggio – non necessarie. Una convinzione errata che al giorno d’oggi va superata.

Dopotutto, il biennio 2020-2022 ha dimostrato come eventi imprevedibili possano essere dietro l’angolo, pronti a stravolgere l’operatività della nostra impresa.

Se da un prevedere il futuro è impossibile, dall’altro è vero che si possono compiere scelte in grado di minimizzare i rischi e le loro conseguenze.

Maturare una visione basata sul rischio e la sua gestione è dunque il presupposto per costruire una business resiliente. Abbiamo parlato di questo concetto in un approfondimento che puoi leggere qui.

Oggi ci concentreremo sulle tipologie in cui il rischio si articola e le attività per gestirlo in modo efficace se lavori in un’azienda B2B.

Una definizione di risk management

Per capire cosa si intenda con risk management, può essere utile partire da una definizione generale come quella di UNI – Ente Italiano di Normazione.

La norma definisce la gestione del rischio come “insieme di attività, metodologie e risorse coordinate per guidare e tenere sotto controllo un’organizzazione con riferimento ai rischi”.

Capiamo subito come il concetto sia estremamente ampio, racchiudendo al suo interno sia aspetti teorici che pratici.

Per un’azienda si tratta di definire a priori di procedure e analisi sulla cui base valutare l’effettiva presenza di rischi, la probabilità che si manifestino e, in una fase successiva, le azioni da mettere in pratica.

A questo fine è necessario individuare le persone responsabili del processo, le risorse da stanziare a e i meccanismi di controllo da attuare.

Quali sono i rischi realmente presenti all’interno e all’esterno dell’azienda? Chi li dovrebbe gestire? Le azioni intraprese sono efficaci? Gli strumenti sono adatti o vanno migliorati?

Tutte domande a cui è necessario rispondere con un piano ad hoc per garantire la continuità dell’azienda, il raggiungimento dei risultati, la protezione della reputazione e la tutela degli interessi degli stakeholder.

Il rischio si articola infatti in diverse tipologie, ciascuna in grado d’impattare su differenti aree di un’organizzazione: quella finanziaria, operativa, della comunicazione e non solo.

Ecco perché la gestione del rischio rappresenta un’attività continuativa e generalizzata.

Upside e downside risk: che cosa intendiamo?

Una prima distinzione è quella tra upside risk e downside risk.

Al contrario di quanto si pensa, il rischio può infatti avere una connotazione sia negativa (downside risk) sia positiva (uspide risk): per un’impresa, esporsi a un rischio significa dunque affrontare le conseguenze di una situazione imprevista che potrebbe portare sia guadagni che perdite.

Ad esempio, un rischio positivo potrebbe essere quello legato ai profitti ottenuti grazie allo sviluppo di un prodotto nuovo, a fronte del rischio di perdite dovuto ai costi sostenuti.

Un rischio negativo può invece essere rappresentato da un fattore esterno su cui l’azienda non ha controllo, capace di compromettere le performance aziendali. Un esempio? La chiusura di un distributore dovuta a un disastro naturale.

Gestire i rischi connessi a un’impresa significa dunque trovare un equilibrio tra quelli positivi e negativi, gestendo proattivamente i primi e minimizzando – o azzerando se possibile – i secondi.

Per lungo tempo l’approccio al rischio è stato di tipo “assicurativo”, con la tendenza a scaricare sulle società di assicurazione la gestione dei rischi. Oggi si preferisce un approccio manageriale con cui individuare e gestire in prima persona alcuni dei rischi interni ed esterni all’impresa.

Vediamo ora le principali tipologie in cui si articola il rischio di cui abbiamo parlato finora.

Le tipologie di rischio

Generalmente, è possibile distinguere tra rischi strategici, operativi, finanziari, d’immagine e informativi.

• I rischi strategici sono connessi alle scelte del top management dell’azienda, e si manifestano di solito sul medio-lungo periodo. Essi dipendono fortemente dalla mission dell’azienda e dal suo posizionamento, sia in termini di mercato che di prodotto. Spesso sono influenzati dallo scenario legislativo in cui l’azienda opera, da regolamenti internazionali o da variabili macroeconomiche.
• I rischi operativi sono legati alle operazioni quotidiane dell’azienda e al suo business specifico. Un’azienda di trasporti potrebbe ad esempio essere impattata da condizioni climatiche avverse che rendono impossibile una spedizione.
• I rischi finanziari riguardano l’acquisto e la negoziazione di strumenti finanziari, e possono essere legati a tassi di cambio svantaggiosi, a un eccessivo indebitamento o a un deterioramento delle posizioni creditorie dell’azienda.
• I rischi d’immagine sono relativi alla reputazione dell’azienda e alle modalità con cui questa è percepita dai suoi stakeholder: clienti, fornitori, investitori e non solo. Immaginiamo ad esempio un’inchiesta che coinvolge un partner storico di un’impresa, con conseguenze anche per quest’ultima.
• I rischi informativi infine riguardano le risorse informatiche dell’azienda e la loro gestione. Un classico esempio è il rischio di cybercrimini che comportino il furto di dati riservati, fondamentali per l’attività di R&D dell’azienda.

Dobbiamo tenere presente che la distinzione ha un carattere generale, ma nella realtà dei fatti tutte le dimensioni del rischio sono interconnesse tra loro.

Pensiamo per un attimo a una piccola impresa ben posizionata nel mercato europeo, ma legata a un gruppo molto ristretto di aziende clienti a causa di scelte della proprietà.

Il fallimento di uno di loro determina un calo degli ordini per l’azienda, con impatti sulla sua liquidità. La situazione crea dei ritardi nei pagamenti ai fornitori, con un inevitabile danno d’immagine.

Ecco come una strategia rischiosa determina impatti sulla maggior parte delle aree di attività dell’impresa.

Per questo il risk management deve rappresentare un vero e proprio modello di governance, basato su una visione olistica dell’azienda, dei suoi processi e dell’ambiente esterno.

Quali sono i passi fondamentali da seguire per sviluppare un modello di questo tipo? Vediamoli servendoci come sempre di un caso concreto.

Le fasi del processo di risk management: un esempio dal B2B

L’approccio al rischio d’impresa è descritto da numerosi framework teorici, più o meno complessi. Partendo dal presupposto che non ne esiste uno valido per qualunque azienda, ci sono delle attività che non possono mancare in una strategia di risk management completa.

Tra queste:

• L’individuazione dei rischi alla luce della mission e degli obiettivi d’impresa;
• La loro valutazione sulla base di metodologie qualitative, quantitative e ibride: quanto è probabile che un rischio si manifesti? Con che effetti? Quali sono i costi da sostenere per gestirli?
• La loro gestione, sulla base di precise scelte manageriali. Quali sono quelli da gestire internamente? Da quali è meglio proteggersi tramite assicurazione? Ce ne sono alcuni che è possibile ignorare perché irrilevanti?
• L’analisi dei risultati della gestione, in modo da adottare azioni correttive e sviluppare procedure più efficienti.

Torniamo ancora alla PMI di cui parlavamo poco fa.

L’impresa, specializzata in componenti per l’automazione industriale, si trova fare i conti con una situazione imprevista, che interessa pressoché tutte le aree dell’azienda.

La proprietà capisce così che la strategia adottata fino a quel momento è stata poco lungimirante: i periodi di crisi portano con sé fallimenti, e il principio vale anche per i propri clienti.

Ovviamente, prevedere un evento del genere non è semplice; per questo la valutazione completa di un rischio deve saper contemperare la probabilità che questo si verifichi con la gravità del suo impatto.

Per un’azienda come quella del nostro esempio, la perdita anche di un solo cliente, per quanto remota, rappresenta un rischio molto grave, considerata la scarsa differenziazione del portafoglio clienti.

La proprietà decide così di adottare una strategia di differenziazione, individuando nuovi potenziali acquirenti all’estero in mercati dove la domanda è in crescita.

Non solo: lo stesso principio viene applicato anche a monte lungo la supply chain per proteggersi da un potenziale rischio di fornitura. Uno dei fornitori dell’azienda, infatti, ha da poco iniziato a ritardare gli invii di componenti fondamentali a causa di problemi di produzione.

Infine, viene stabilito un sistema di monitoraggio dei risultati su base trimestrale, per verificare gli risultati delle scelte adottate. L’area finanziaria, insieme a quella commerciale dell’azienda, si occuperà di verificare i dati in merito e individuare le eventuali criticità.

Qual è l’impatto delle nuove vendite sui flussi di cassa? I nuovi clienti sono soddisfatti ed è possibile costruire una relazione di lungo periodo?  I fornitori alternativi hanno prezzi concorrenziali che è possibile rinegoziare nel medio termine?

Queste sono alcune delle domande a cui rispondere.

Ma prima, è necessario individuare gli strumenti con cui gestire il rischio. Le analisi di mercato B2B sono uno di questi. Vediamo perché.

Il contributo delle analisi di mercato per il risk management B2B

La strategia di gestione del rischio delineata dalla nostra PMI passa da una mappatura di clienti e fornitori alternativi che possano garantire una continuità della produzione e delle entrate.

La costruzione di questa “lista di backup” avviene proprio grazie ad analisi di mercato su misura.

Dopo aver isolato i Paesi più promettenti per l’export, gli Account Manager dell’azienda definiscono le caratteristiche chiave che dovranno essere possedute dai clienti.

Tra queste rientrano sia aspetti qualitativi che quantitativi:

• Una struttura finanziaria solida, con fatturato ed EBTIDA in crescita negli ultimi 5 anni;
• presenza a catalogo di prodotti che impieghino gli attuatori realizzati dall’azienda;
• possesso di specifiche certificazioni di prodotto.

In modo simile, i fornitori alternativi da individuare dovranno realizzare i componenti con le esatte caratteristiche tecniche richiesta dall’azienda.

Disporre di una mappatura completa del mercato target consente d’individuare solo le imprese ideali ai fini della strategia di differenziazione, in entrambi i casi.

L’Intelligenza Artificiale di Matchplat applicata a un database con oltre 400 milioni di aziende abbatte tempi e costi per la ricerca delle aziende.

In questo modo, una fase cruciale della gestione del rischio diventa più semplice, permettendo di concentrarsi su altre attività che non possono essere automatizzate del tutto, come ad esempio l’individuazione dei rischi stessi.

Conclusioni

Abbiamo approfondito il concetto di rischio in ambito aziendale considerandone le connotazioni sia positive che negative.

Un rischio positivo è ad esempio la possibile crescita della marginalità in seguito all’aumento delle vendite in nuovi mercati, a fronte dei costi sostenuti per entrarvi.

Un rischio negativo è invece rappresentato dall’instabilità politica del Paese in cui si sta operando e che potrebbe avere ripercussioni sulle attività della nostra azienda.

Ora più che mai manager e imprenditori devono adottare un modello di governance del rischio che sappia contemplare sia rischi positivi che negativi, gestendoli in prima persona quando possibile.

Questo approccio deve necessariamente passare da un’analisi dell’ambiente esterno e di quello interno all’impresa, in modo da individuare, valutare e infine gestire i rischi presenti.

Come abbiamo approfondito, questi si suddividono in strategici, operativi, finanziari, d’immagine e informativi.

Gli approcci utilizzabili per mappare i rischi sono numerosi, ma a prescindere da quello adottato è necessario confrontare la probabilità che un rischio si concretizzi con la gravità del suo impatto.

In questo modo è possibile definire delle aree d’intervento prioritarie per ridurre o azzerare – dove possibile – situazioni che potrebbero compromettere la continuità dell’azienda.

Da questo punto di vista, ogni realtà rappresenta un caso a sé e richiede soluzioni specifiche per la gestione dei propri rischi. Ciò che è importante ricordare è che nessuna azienda – piccola o grande – può ritenersi estranea a questa attività, soprattutto al giorno d’oggi.